Een merkmodel heeft een belangrijke rol: het brengt de onderdelen van jouw merk, zoals doelgroepen, missie en visie, wat jou uniek maakt, je uiterlijk en gedrag, samen in één overzichtelijk geheel. Om het nog makkelijker te maken, krijgt het model een herkenbare vorm, zoals een sleutelgat, pyramide, prisma of wiel.

Dat is handig, want zo kun je alles in één oogopslag zien en beter onthouden. Het helpt ook om je merk aan je medewerkers uit te leggen zodat zij weten wat dit voor hen betekent.

Maar een goed merkmodel doet nog iets anders: het vertelt hoe die onderdelen samenhangen en inwerken op elkaar. Zo kun je checken of alle onderdelen kloppen en voldoende zijn uitgedacht. Ze zijn allemaal randvoorwaarde voor elkaar, dus dit moet goed gebeuren. Het is de enige manier om een consistent en logisch verhaal te maken.

Wat is er mis met bestaande modellen?

Maar veel modellen bestaan alleen uit een opsomming van elementen – vaak in een reeks met vaste volgorde of gegroepeerd naar onderwerp. Bij de reeks heb je twee vertrekpunten: de buitenkant (outside-in: merk als imago of reputatie) of de binnenkant (inside-out: merk als identiteit). Waar je begint is van invloed op de uitkomst.

Groepen zijn bijvoorbeeld ‘innerlijk, uiterlijk en gedrag’ of: ‘mentaal, visueel en fysiek’. Maar wat precies de links zijn tussen de stappen en groepen, komt zelden uit de verf. De elementen zijn niet ‘aligned’. Het model is een verzameling, geen samenhangend geheel.

Nog een probleem is, dat nagenoeg al deze modellen varianten zijn van een model dat door reclamebureaus is ontwikkeld voor product-branding, gericht op de behoeften van consumenten. En daarmee zijn ze voor organisaties maar beperkt bruikbaar. Een organisatie is nu eenmaal iets anders dan een product. Zo hebben ze meerdere doelgroepen en producten of diensten tegelijk.

Merkontwikkeling in de B2B is een strategische i.p.v tactische aangelegenheid, gericht op interne en externe stakeholders waarmee relaties moeten worden onderhouden.

De bestaande merkmodellen hebben nog meer nadelen. Er is zelden aandacht voor interne cultuur, positionering en waarde-propositie worden veel te simpel voorgesteld (inderdaad alsof jouw organisatie een product is) en er wordt te veel waarde gehecht aan uiterlijk vertoon ten koste van het opbouwen en onderhouden van zakelijke relaties.

Kortom, voor bedrijven die hun merk strategisch willen inzetten, is er een model nodig dat speciaal voor organisaties is ontwikkeld. Gelukkig is dat er: de Corporate Brand Identity Matrix (CBIM), ontwikkeld door Mats Urde, Associate Professor brand strategy aan de Lund Universiteit in Zweden. Hierin komen alle voor organisaties relevante onderwerpen terug. Maar bijzonder is dat het model pas klaar is als de relaties tussen alle onderdelen zijn uitgewerkt en ieder deel klopt met de rest.

De Corporate Brand Identity Matrix (CBIM)

De CBIM vertrekt vanuit de centrale vraag: hoe verhoud je je als organisatie tot je omgeving? Welke plek wil je innemen, wat wil je bijdragen en wat wil je dat die omgeving van jouw weet en vindt? Met corporate branding kun je dat proces doelbewust inrichten en beïnvloeden, zodat het een bewuste strategie wordt en geen toevallig effect.

Er is een binnenkant, een buitenkant en de plek waar die twee elkaar ontmoeten en overlappen. Voor ieder van die posities zijn kernthema’s gekozen, waarvan uit onderzoek en praktijk blijkt dat ze essentieel zijn voor een corporate strategie. Samengevoegd hou je 9 elementen over.

1. De onderste laag beschrijft de interne organisatie:

• missie en visie – missie: waarom besta je? Wat drijft je? Wat voeg je toe? Visie: waar ga je naartoe? Hoe zie je de toekomst? Wat drijft je om vooruit te gaan? Zij zijn samengevoegd omdat ze in de praktijk vaak door elkaar worden gebruikt.
• cultuur – de houding, waarden en overtuigingen van de mensen en de manier waarop die doorwerken in werk en gedrag. Ook stijl van leidinggeven en taal horen hierbij. Dit kan een belangrijk onderscheidend voordeel zijn.
• competenties – de kennis, vaardigheden en expertise maar ook eigen en unieke bedrijfsprocessen. Waar ben je heel goed in, wat weet jij dat de competitie niet weet en waarin ben je beter dan de rest?

2. In de middelste laag overlappen binnen- en buitenkant elkaar:

• expressie – de unieke manier waarop de organisatie zich uitdrukt in taal en beeld waaraan het van afstand is te herkennen Tone of voice and visual, design, logo maar ook een speciaal product of dienst – alles hoort hierbij.
• kern – waarin alle waarden samenkomen die leiden tot een merkbelofte: ‘Wat beloven we en welke kernwaarden vatten samen waarvoor we staan?’ Hieruit volgt meestal de tagline of slogan van de organisatie.
• persoonlijkheid – uitgedrukt in menselijke karaktereigenschappen. Dit is voor een groot deel afhankelijk van de persoonlijkheid van de medewerkers en kan dus worden beïnvloed door een juist HR-beleid.

3. De bovenste laag beschrijft de omgeving van de organisatie en de manier waarop je wilt worden gezien:

• waardepropositie – die de vraag beantwoordt waarom iemand met jou zou willen of moeten werken. Deze is voor organisaties fundamenteel anders dan voor producten of diensten afzonderlijk
• relaties – met alle stakeholders, en hoe deze zich in de tijd ontwikkelen. Dit heeft veel te maken met welk soort relatie je kiest en hoe je je hierin gedraagt.
• marktpositie – waar hoor je thuis, gezien vanuit de hoofden en harten van klanten en andere stakeholders? Dit draagt veel bij aan je onderscheidende vermogen.

Hoe het model gebruiken

Uniek voor het model is hoe je deze invult. Het proces bestaat uit 3 stappen:

1. beschrijven van de onderdelen (door desk research van beschikbare bronnen in het bedrijf, enquetes en interviews met sleutelpersonen en brainstormsessies met een goede vertegenwoordiging uit de organisatie)
2. invullen en vaststellen van de specifieke definities voor de elementen (een stapsgewijs proces met workshops, en in- en externe afstemming zodat breed draagvlak en betrokkenheid onder alle medewerkers ontstaat)
3. alle onderdelen met elkaar op één lijn brengen zodat een consistent geheel ontstaat dat je naar buiten kunt uitdragen (brainstormsessie met materiaal uit de voorgaande fases als bron). Hiervoor werk je alle pijlen uit die je kunt trekken over de kolommen, rijen en diagonalen. Bij alle lijnen die je kunt trekken, is de kern het centrale element.

Het model uitlijnen

Horizontaal

1. Onder – Aan binnenkant moet de interne organisatie zijn uitgelijnd op het gebied van motivatie en richting, omgangsvormen en cultuur en expertise en professionaliteit.
2. Midden – In het raakpunt met de buitenwereld gebruik je de interne elementen om jezelf aan de buitenkant goed te presenteren. Dat heeft een vorm en toon, een inhoud en een herkenbare persoonlijkheid.
3. Boven – In de buitenwereld – de markt – weet je wat je ultieme bijdrage is, voor wie dat relevant en interessant is en wat dat betekent voor de plek die je in de markt inneemt.

Verticaal

1. Links – Je legt een directe link tussen je eigen motivatie en bestaansreden en wat je in de markt wilt bijdragen. Die elementen vormen samen de kern van je boodschap en die moet kloppen met de manier waarop je die vertelt.
2. Midden – Hoe je intern met elkaar omgaat zou hetzelfde moeten zijn als hoe je met iedereen omgaat, dus ook je klanten en andere externe relaties. Het één komt voort uit het ander, gedragen door de waarden die je gedrag leiden.
3. Rechts – je onderscheidt jezelf door een niche in de markt te kiezen die je authentiek voor jezelf kunt claimen, voor een deel vanwege speciale vakkennis en expertise, maar ook omdat je een persoonlijkheid hebt die alleen van jou is.

Diagonaal

1. Van rechtsonder naar linksboven – dit is de competitie-lijn, waarin je je competenties koppelt aan je externe propositie, zodat je waar kunt maken wat je aan de buitenkant belooft.
2. Van linksonder naar rechtsboven – dit is de strategie-lijn, waarin bestaansreden en toekomstvisie via de kern uitkomen in een unieke positionering in de markt, die hierdoor echt wordt verankerd.

Omdat alle elementen met elkaar samenhangen en een gestructureerd geheel vormen, is de laatste fase cruciaal. Inzichten uit stap 3 hebben vaak gevolgen voor stap 2, dus je schakelt hier vaak heen en weer. Je bent pas klaar als alle elementen in elkaar grijpen en één ondeelbaar geheel zijn.

Waarde van het model

Omdat alles samenkomt en met elkaar in balans is, is het een onderbouwd en stevig fundament voor je merkontwikkeling en corporate story. Tijdens het invullen en ‘uitlijnen’ zul je veel input en ideeën verzamelen voor dat verhaal. Aan het eind kun je je pitch zo opdreunen.

Je kunt dit model gebruiken in het kader van een koerswijziging, aanscherpen van de marketing of een nieuwe huisstijl. Maar het is ook een analytische tool die je tussentijds kunt inzetten om te checken of je de juiste kant op gaat. Het is ook een toetssteen voor je bedrijfsvoering, zodat je ook op langere termijn consistent bent in wat je doet en hoe je daarover praat.

Omdat het model drie soorten waarden uit elkaar trekt: organisatie, ‘kern’ en externe waarden, is het flexibel en kan het worden gebruikt voor een corporate merk met nadruk op de markt maar ook nadruk op identiteit.

Het model kan ook worden gebruikt voor grote organisaties met afdelingen die ieder een eigen submerk voeren en samen onder één overkoepelend merk vallen. Visma is een voorbeeld van een bedrijf dat de CBIM gebruikt om lijn te brengen in het enorme portfolio aan landen, culturen, markten, producten en submerken waaruit het is opgebouwd.

Uiteindelijk hou je een model over dat gebruikt kan worden om keuzes te maken op gebied van strategie, product- en dienstontwikkeling, het verbeteren van klantrelaties en de marketing en communicatie. Het is geschikt voor alle rollen en niveaus in de organisatie.

Ben je geïnteresseerd in de theoretische onderbouwing van de CBIM, dan vind je hier meer informatie.